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Interview mit Martin Grau


Die Steuerkanzlei megra unterstützt und berät mittelständische Unternehmen in und um Troisdorf in Nordrhein-Westfalen. Eine aktive und individuelle Beratung gehört ebenso zu den Leistungen der Kanzlei wie der persönliche Kontakt zu den Mandant*innen. Dank digitaler Anwendungen, Lösungen und Schnittstellen können Kund*innen und Mandant*innen trotz der aktuellen Kontaktbeschränkungen persönlich und umfassend beraten werden. 2020 hat das 23-köpfige Team am Beratungsprogramm uWM plus teilgenommen, um sich noch besser für die digitale Zukunft aufzustellen.


Mit welchen Herausforderungen sahen Sie sich in Ihrem Unternehmen konfrontiert?


Der digitale Wandel kann in unserer Branche nur gelingen, wenn die Mitarbeiter*innen selbst daran mitarbeiten, das Leistungsportfolio zu verändern und mitzugestalten. Unsere Kanzlei wandelt sich sehr stark und wächst. Seit 2014 sind viele Dinge erneuert und verändert worden. Wir gelten als Vorreiter in der Digitalisierung der Branche und pilotieren viele branchenspezifische Produkte und Entwicklungen. Bei umfassenden Veränderungsprozessen kann die Unternehmensleitung aber auch an Grenzen stoßen, wenn es darum geht, die Belegschaft “mitzunehmen”.

Schon vor der uWM plus-Beratung haben wir Neuerungen im Zusammenspiel mit dem Team und auch in diversen Teams angestoßen, jedoch wesentlich initiiert durch die Unternehmensführung. Es brauchte mehr Eigenverantwortlichkeit und konkrete Ergebnisse.

Bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle gibt es immer wieder verschiedene Hürden zu nehmen. Die Mitarbeiter*innen fühlen sich zum Teil “alleine gelassen”, die “klassischen Berater” stoßen an Ihre Grenzen und die Kanzleileitung vermisst Fortschritte. Das Umdenken des gesamten Teams war mit herkömmlichen Methoden zuletzt nur sehr schwer zu erreichen. Es fehlte an Methodik und kompetenter Unterstützung.


Wie lief die Beratung ab und auf was haben Sie sich mit Ihren Beschäftigten verständigt?


Es wurde ein Arbeitsprogramm entwickelt, welches im Lenkungskreis vereinbart und einer abteilungsübergreifenden Arbeitsgruppe, dem sogenannten Labteam, als Ziel vorgegeben wurde. Es galt, eine klare Vorstellung der Nutzerperspektive zu entwickeln und diese auf den konkreten Arbeitskontext anzuwenden. Im Anschluss daran wurden die ersten Arbeitsschritte festgelegt und eine erste Planungssitzung des Labteams terminiert. Als Zielaufgabe wurde herausgearbeitet:

“Wie können wir bei megra das Geschäftsergebnis unserer Mandant*innen durch die eigenständige hochwertige Beratung der Mitarbeiter*innen im Alltag verbessern?”

Das Labteam hat in allen Arbeitsphasen die einzelnen Fragestellungen, Ziele und Schritte selbst gestellt und erarbeitet. Hierbei wurden verschiedene Methoden erlernt und angewendet, wie z. B. Brainstorming in der Timebox, Storyboarding, Nutzung eines Kanban-Boards, das “Vom-Ende-her-Denken”, etc. Das Team agierte teils gemeinschaftlich, teils in kleineren Gruppen oder einzeln, immer das Etappenziel vor Augen. Es wurden im Team Aufgaben vergeben und Fristen gesetzt. Regelmäßige Meetings waren essentiell. Die Ergebnisse des Teams wurden von der Labteamleitung in den Lenkungskreisen präsentiert und vertreten.

Der Experimentierraum ermöglichte kreatives und völlig freies Arbeiten ohne konkrete Erwartungshaltung oder Vorgaben der Geschäftsleitung. Die Ausrichtung und Konkretisierung der Kernfrage wurden alleine vom Team erarbeitet. Längst nicht alle Ideen und Ansätze, die das Team hervorbrachte, konnten weiterverfolgt oder umgesetzt werden.


Können Sie schon Veränderungen bemerken, wurden bereits konkrete Ergebnisse erzielt?


Der Fokus der Mitarbeiter*innen auf die unternehmerische Entwicklung der Kanzlei wurde gestärkt. Bisher “ungeliebte” Aufgaben werden angenommen und angegangen. Die Ergebnisse des Projekts, insbesondere neu erlernte Methoden und Regeln werden nun von der gesamten Kanzlei zur Projektarbeit angewendet. Wir planen aktuell eigenständig zwei neue Labteams aufzusetzen. Mehrere Mitarbeiter*innen haben sich bereits beworben - trotz coronabedingter Mehrarbeiten und Pflichten des Tagesgeschäfts.


Was glauben Sie, hat in Ihrem Unternehmen zum Erfolg der Beratung beigetragen?


Die Mitarbeiter*innen waren durch vielfältige, jahrelange Vorbereitung bereits für die Themen sensibilisiert. Das war ein wichtiger Grundstein. Darauf aufbauend stellte sich der Erfolg ein, weil eine professionelle Beraterin von außen an die Mitarbeiter*innen herantrat und konkrete Aufgaben stellte. Die hohe persönliche und fachliche Kompetenz der Beraterin war dabei ganz maßgeblich. Ein weiterer wichtiger Punkt war, dass es einen geschützten Experimentierraum für die Mitarbeiter*innen gab, wo sie die gestellten Aufgaben mithilfe eines klar formulierten Regelwerks und entsprechenden Tools unter Berücksichtigung neuer Arbeitsmethoden umsetzen konnten.

Für das Team war es entscheidend, gemeinsam den inneren Druck zu spüren, etwas mit der geschenkten Zeit zu machen: nämlich an einer konkreten Aufgabe und deren Lösung zu arbeiten, zu lernen, auch mal Fehler zu machen und diese zu akzeptieren. Gleichzeitig merkte die Belegschaft, dass auf diese Weise Neues geschaffen werden kann.

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