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Interview mit Melanie Haub, Geschäftsführerin

Melanie Haub mit einem Globus unter dem Arm.

 

Der Freiburger Kindergarten der Kulturen verknüpft als gemeinnützige Organisation globales Lernen mit einem modernen pädagogischen Konzept. Die sieben Mitarbeiterinnen des 2014 gegründeten Unternehmens stellten sich im Rahmen von unternehmensWert:Mensch der Herausforderung, ihre interne Kommunikation und Organisation zu verbessern. Im Gute-Praxis-Interview spricht die Geschäftsführerin Melanie Haub über ihre Erfahrungen.


Liebe Frau Haub, mit welchen Herausforderungen sahen Sie sich in Ihrem Unternehmen konfrontiert?


Ich leite eine junge gemeinnützige Organisation und greife auf vergleichsweise wenig Führungserfahrung zurück. Zweieinhalb Jahre nach der Gründung des Kindergartens der Kulturen habe ich nach Unterstützung gesucht, um sicherzustellen, dass wir langfristig erfolgreich arbeiten können. Bis zu diesem Zeitpunkt gab es kaum strukturierte Arbeitsabläufe und wir haben Absprachen nur selten schriftlich festgehalten. Vieles geschah auf Zuruf. Das hat auch ganz gut geklappt, weil alle Mitarbeitenden wirklich engagiert gearbeitet haben. Wir haben jedoch festgestellt, dass wir uns häufig im Kreis drehen, was viel Energie und Ressourcen kostet. Insofern ging es uns in der Beratung im Rahmen von unternehmensWert:Mensch hauptsächlich darum, Führungskompetenzen auszubauen und feste Organisations- und Kommunikationsstrukturen zu etablieren.


Wie lief die Beratung ab und auf was haben Sie sich mit Ihren Beschäftigten verständigt?


Ich habe mich im Januar 2017 mit Frau Stenzel von der Erstberatungsstelle Metropolregion Rhein-Neckar getroffen und über die Zielsetzung der Beratung gesprochen. Noch im selben Monat startete die Prozessberatung mit der Beraterin Kirsten Pritschow bei uns im Kindergarten. Seitdem fanden regelmäßige Workshops und Meetings unter der Leitung von Frau Pritschow statt. Wir haben unsere acht Beratungstage auf einen großen Zeitraum aufgeteilt, um eine kontinuierliche Betreuung sicherzustellen und vielfältige Themen anzugehen. Zunächst haben wir in zwei Teamevents ein Stimmungsbild eingefangen. Was läuft gut? Wo besteht noch Verbesserungspotenzial? Auf dieser Grundlage haben wir dann gemeinsam einen Plan entwickelt, welche Tools, Kompetenzen und Strukturveränderungen wir im Rahmen der Beratung erarbeiten wollen. So hatte das gesamte Team von Anfang an die Möglichkeit, zum Erfolg des gemeinsamen Projektes beizutragen.


Können Sie schon Veränderungen bemerken, wurden bereits konkrete Ergebnisse erzielt?


Die Prozessberatung hat den Kindergarten der Kulturen in sehr vielen, sehr wichtigen Punkten zum Positiven verändert. Das Programm ist wirklich genial – gemeinsam haben wir uns entscheidend weiterentwickelt. Konkret haben wir zum Beispiel ein einheitliches Erziehungskonzept entworfen, das unsere drei pädagogischen Schwerpunkte vereint:  globales Lernen, unser Erziehungsbild nach der Reggio-Pädagogik und kulturelle Offenheit. Das haben wir visualisiert und so für alle festgehalten. Vorher war diesbezüglich vieles wage, ganz nach dem Motto: Von allem ein bisschen. Jetzt gibt uns das Konzept eine klare Ausrichtung. Darüber hinaus haben wir ein Kindergartenhandbuch begonnen und Projektmanagementwissen in Formularen und Ablaufplänen festgehalten. Diese Schritte haben viel wichtiges Know-How gebündelt und im Team für deutlich verbesserte Arbeitsabläufe gesorgt. Die Beratung hat sogar zu räumlichen Veränderungen geführt: Wir haben unser Raumkonzept überdacht und Veränderungen vorgenommen, sodass die Raumaufteilung des Kindergartens besser unseren Bedürfnissen entspricht. In den Sommerferien fand der Umbau statt.


Was glauben Sie, hat in Ihrem Unternehmen zum Erfolg der Beratung beigetragen?


Am wichtigsten war der Wille aller Beteiligten, etwas gemeinsam verändern zu wollen. Daher eignen sich meiner Meinung nach gerade gemeinnützige Organisationen sehr gut für mitarbeiterbasierte Programme wie unternehmensWert:Mensch. Unser Team hat die Inhalte der Beratung wie ein Schwamm aufgesaugt. Die Workshops haben uns außerdem befähigt, uns gegenseitig konstruktives Feedback zu geben. So wurde nichts totgeschwiegen. Stattdessen wurden die Ideen und Vorschläge von allen im Team als Optimierungsmöglichkeit wahrgenommen. Gegensätzliche Vorstellungen führten nicht zu unterdrückten Konflikten, sondern wurden offen ausdiskutiert. Wir haben dann alle gemeinsamen Entscheidungen möglichst sofort umgesetzt. Nichts wurde verschoben – Arbeitsabläufe zu verändern und Neues auszuprobieren hatte für uns Priorität.

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